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  OEM企業自建品牌謹防八大失誤    3星級
OEM企業自建品牌謹防八大失誤
[ 作者:佚名     轉貼自:互聯網     點擊數:3852     更新時間:2006/3/15     營銷錄入:Admin
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自從事咨詢工作以來,曾經接待過不少沒有自己的品牌,專門為歐美等發達國家加工制作產品的企業,我們一般把他們也稱為OEM企業。這類企業屬于生產型企業,當看到自己生產的產品貼上別人的標簽在世界市場上馳騁時,一方面是感到驕傲,一方面也是辛酸,因為畢竟是“為人作嫁”啊。再有就是不安全感,總覺得命運被操作在別人的手中。因此,當資金有了一定的積累后,往往就萌發出建立自己的品牌和市場的強烈愿望,并積極地付諸于行動。但大多這類企業在開創品牌后的前兩、三年的時間,都會碰的頭破血流,有些甚至元氣喪盡。那么,OEM企業怎樣才能順利轉型,在國內市場建立自己的品牌,又能避免轉型過程中一些常見的失誤呢。筆者根據多年來與大量的OEM企業接觸的實踐經驗,總結此類企業在創建品牌過程中最容易出現的失誤八條,供大家借鑒。       一、沿襲既有的貿易經驗,以推銷當作營銷       OEM企業由于原來從事定牌加工,只需要找到委托方即可,因此,他們每年參加各種展銷會,展示自己的產品,洽談貿易,在做生意方面已積累起豐富的經驗,因此,即使轉型在國內市場做品牌,他們依然會沿用原來的思想方法和行為習慣。       做訂單業務的人一個習慣的思路是通過人脈建立廣泛的關系網絡,將每一個可能的訂單變成現實。因此,“來者都是客”,善于交際,善于抓住身邊的一切機會,善于培育客情關系,善于討價還價;談判中強調技巧,重視心理分析;主張薄利多銷,對量大客戶實行讓利-----,這些經驗和能力正是OEM企業人多年以來在貿易領域習就的,也是今天取得輝煌事業的成功所在。但是,做營銷與做貿易不同,她有自己的規則,這些規則與傳統的生意經可能是相互抵觸的,這就會造成OEM企業人強烈的心理沖突,他們在一定時期內往往不能很快地調整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何,敗也蕭何”!       因為,今天的市場,早已結束了需求短缺的時代,進入買方時代,簡單的產品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點就是進行市場細分和市場定位,選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標。營銷拒絕“來者都是客”,而必須有所選擇有所放棄。營銷強調價格穩定,反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單,只要在渠道里扮演的是一個角色,價格必須保持一致。所有這些對OEM企業人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個千年的生意經,并經過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰的頭破血流,他就不愿意修正自己的觀念。“以前做生意不都是這樣做的,難道錯了嗎?”       二、心理上迷執于歐美文明,行為上固守原有的產品形式      OEM企業大多在生產管理、品質控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿訂單的企業長期以來一直跟經濟發達國家接觸,比一般的中國老板更多地接觸到發達國家的文化,對歐美的先進文化、生產管理水平有更深刻的認識和崇敬。他們大多在歐美發達國家嚴格的生產標準和品質控制下成長起來,當年既受這個標準之苦,又由衷地認同這些更先進科學的管理要求。當以一種過來人的心態看待國內還在低級生產管理水平上作業的同行時,心理上難免有一種優越感,對自己產品的品質更為信賴,不愿意去具體考察國內市場的特殊性,根據國內市場的實際需求特點,對產品進行改革。就象當年歐美企業向他們下訂單時對他們的品質控制、生產工藝管理進行百般挑剔,嚴格檢驗一樣,他們也要求市場服從自己的產品標準,因為她代表著進步、文明。因此,許多OEM企業走向國內市場,往往只是將產品的商標作些調整,還是原來的模具,原來的品質,直接將產品銷售到國內市場。其結果或者是規格、風格與國內市場不符而不被市場接受。或者因為產品的品質過高而導致成本大幅遞增,無法適應中國這樣一個粗放型市場的需求而被市場否定。       三、過高的榮譽和成就感造成無法正確地定位自己的角色而帶來的決策迷失       OEM轉型企業大多已完成了第一桶金,有扎實的資本積累。盡管當年可能是窮出身,苦經歷,*的是市場的機會,但今天的社會評價重要的是經濟杠桿。財富不僅給他們帶來生活的高質量,事業的宏偉藍圖,更帶來未必專業客觀的社會榮譽。政府和媒介并不懂得怎樣區分這樣一些通過接訂單積累財富的企業與*自己的品牌在國內市場上賺到金錢的企業有什么不同,他們都被稱為營銷專家。鮮花與光環常常以各種意想不到的形式自覺或不自覺地帶到他們的頭上,有些是合適的,有些未必真實。但謊話說多了也會變成真的,更何況分封者從主觀動機來說是真誠的,只不過缺乏專業知識罷了。因此久而久之,無論大小老板,有沒有自己的營銷哲學,做不做自己的品牌,有沒有自己的網絡,全都真的以為自己是營銷專家了。       其實,按照專業的角度分析,這些OEM企業充其量是發達國家品牌的一個加工廠或車間而已,這個企業所學會的能力只是產品的生產管理能力,其銷售也只是簡單地推銷,與自己做品牌,做營銷是兩回事。如果準備進入國內市場運作自己的品牌,這些企業的老板本質上還需要當一回小學生。而且這個學生比一般的學生更難教。因為他們不是一張白紙,他們來學習時腦子里已充斥了許多與營銷理念相背離的經驗,對自我不客觀地評價。這些都會直接影響他們轉型期的戰略決策,削弱他們的學習能力,使他們對自我的決策能力信任過高,從而帶來一定時期的決策迷失。       現實中就有這么一個案例。我們的一個客戶是做刀具的,一直為日本企業加工。開辟國內市場后,業務員紛紛抱怨中國市場大多暢銷的是歐美的刀具,必須對刀具進行規格上的調整。但公司的領導人卻不這樣認為。在外貿談判上很內行的他,已經把公司發展到今天這樣一個規模,在業內他是個專家,權威,業外他是個企業家,社會名流。社會給他的榮譽、自我的成就感使他對自己的能力是十二分的信任。在他的認識里,他工廠的產品一直得到客戶十分良好的評價。他在情感上、經驗上都不能接受產品不行的說法,他更愿意相信這是業務部為自己尋找推脫責任的理由。因此,在幾乎兩年多的時間里,這個企業拒絕對產品進行改良,市場一直無法打開。這個現象似乎不可思議,但實際上卻經常發生。       四、先產品后銷售,不能導入大營銷       營銷是個系統工程,它是整合內外部資源的產物,它需要關注諸如產品、價格、渠道、公關、銷售、市場、物流等各因素之間的關系均衡,營銷是系統中多種因素整合的成功。營銷的流程是先從市場研究開始,到市場細分——市場定位——產品策略——價格策略——渠道策略——促銷策略——組織結構——部門職責——崗位職責——業務流程——考核機制-----,其中產品策略包括產品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略,但這些內容都是基于市場定位的基礎上進行的。沒有明確的市場定位,產品定位就無從建立,產品策略的其他內容也就無法展開。而市場定位的前提是市場細分,市場細分的前提是大量的內部外部環境研究,它包括需求性質、需求范圍、競爭格局、行業成本結構、產品生命周期、企業技能、資金來源、宏觀環境等多方面的因素研究,是系統中的系統,這些因素從不同的角度影響著營銷的成功。而OEM廠家習慣的做法就是跳過了前兩個階段直接從產品策略開始,把重點放在如何促銷上。這實際上不是在做營銷,而是做促銷。以這樣的策略做市場,更多地就是*運氣。如果機會碰的好,產品正好與市場吻合,競爭態勢又比較和緩,就能在一段時間獲利。但更多的情況是出師不利或不能持續發展。       五、簡單的成本定價法無法為企業積累品牌建設資源       OEM企業習慣的定價方式就是成本+預期利潤。多年操作的習慣已經形成了行業的平均利潤率。OEM企業在轉型做品牌后仍然采用這種定價模式,而不清楚這樣一種定價模式未必適合在國內市場做品牌。因為這里的問題是:       如果這個產品在國內是新產品,盡管在國外已是成熟產品,但既然在國內還不為消費者所熟悉,這就需要培育市場。而培育市場是需要付出成本的,并且新產品率先使用者往往是那些思想意識比較前衛,經濟收入比較高,對新事物比較敏感,對價格不敏感的群體。對于這樣一個群體,產品在導入期需要保持比較高的利潤率才能支撐市場的啟動。而一旦等產品進入成長和成熟期,競爭對手紛紛進入后再逐漸將價格降下來。由于缺乏比較,缺乏對該產品的價格概念,在市場進入早期,即使把價格降到OEM時的水平,顧客也沒有感覺。降了業等于白降。       另一方面,在作OEM時,企業不需要考慮品牌建設的成本,市場的費用全部是由委托方承擔的。但當自己來做品牌時,必須考慮到品牌建設、市場推廣費用,這同樣要求比接受訂單加工時更高的利潤率,而不能以做外貿加工時的利潤率作為參考標準。這后一種情況即使對于老產品也同樣存在。老產品雖然國內市場已被接受,但OEM企業進入這樣一個市場時,應該根據自己的資源情況,競爭戰略實行以競爭為導向的定價。此時的定價成本中務必要考慮市場推廣、品牌建設的費用,如果自己不存在比較優勢,就不應該選擇進入國內市場自己做品牌。       六、經銷商是買賣關系,沒有系統的發展培養計劃       OEM企業多年來養成的習慣就是做生意。她與采購方是一種非常原始的買賣交易關系。雙方交易結束后責任就基本結束,后面買家如何銷售與賣家是沒有關系的。由于OEM企業不出現在產品的標簽上,屬于幕后生產加工者,因此,即使產品的質量在使用過程中出問題,也屬于買方的責任,與自己無關,也談不上售后服務問題。隨著商業競爭的加劇,OEM企業處于競爭的需要,會加強與買家的關系,但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關系模式沿用到轉型后必然就出現渠道問題。它表現在:       今天的市場,渠道的爭奪戰早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關系。隨著批發時代的終結,大量的批發商從“有奶便是娘”的狀態下走出來,尋找品牌,與品牌商結成同盟,共同打造品牌,開發市場。此時品牌商與渠道中經銷商的關系是一種功能互補、緊密合作的關系。“你種田來我織布,你挑水來我澆園”。       隨著競爭的加劇,品牌商為了更好地推廣品牌,也為了吸引渠道經銷商的加盟,不斷地向經銷商開出更多的幫助措施。如一個化妝品品牌可以為經銷商免費設計店面裝潢、免費作開業培訓定期培訓、提供經營指導,一年數次的大型公關促銷活動策劃,優厚的換貨退貨率,沒有銷售指標的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的OEM企業來說是很難接受的。而沒有這些政策支持,*經銷商來運作品牌,就會把品牌作亂、作雜、作死。因為個體的經銷商沒有能力為你的品牌做全面的規劃,本位的經銷商從利益的角度考慮也不會這樣做。因此,簡單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作,不可能孕育出一個整體的長期的品牌。
    七、談判個中高手,營銷管理低能       OEM企業的第一把手大多是銷售明星。企業即使做到幾個億,往往老板本人就是最主要的銷售員,即使有其他業務人員,大多是助手的角色。事實上,老板也不敢將業務交給其他人,因為擔心發生倒戈飛單。因此,老板本人大多是談判高手,個人魅力無窮,但不善于分權分層管理。有時即使立了副總,實際上這個副總還是個助手。這種局面在OEM階段還勉強能適應,但在轉型做品牌以后,就出問題了。因為營銷重的是管理,營銷需要市場與銷售兩條腿走路,即使是做銷售,營銷也強調團隊合作,強調將銷售環節細分,實行專業分工。營銷需要老總懂得如何將戰略目標分解,如何設立各部門,使部門間分工合作;如何使業務在各部門和崗位的合作中變得更有效率;如何協調下屬的關系;如何對下屬進行激勵考核----。總之營銷需要老總更應該是個管理高手,而不僅僅是個業務高手。有時即使個人業務談判能力不怎么樣,但只要會規劃指揮、善于用人仍然可以彌補。但反過來,不會用人,不會帶兵打仗,只會自己忙得團團轉,這樣的營銷老總更危險,更不稱職。       八、虎頭蛇尾,前期沖動魄力大,遇到挫折容易殺回馬槍       由于OEM 企業與一般國內企業做品牌者不同,后者沒有退路,即使碰到挫折,也硬著頭皮上。而OEM企業做國內市場往往受如下幾個因素影響:國外政策的變化,如稅收的增加、進入標準的提高等使OEM企業感到壓力;競爭的加劇,訂單的減少;個人成就感的刺激,需要做更大的事業;對未來市場基礎的擔憂;國內市場巨大的需求空間的吸引----。這些因素刺激了這些企業轉型做自有品牌的欲望。但與國內一些創業者相比,他們的經濟基礎更好些,起點高一些。因此,一旦有自建品牌的沖動,往往愿意為市場做一定的投入,預期更高些,膽子更大些,步子也更大些,而由于上述幾個問題的存在,就更容易發生失誤。一旦市場沒有達到自己的預期目標,OEM企業由于大多原來的訂單仍在做,利潤來的簡單直觀,不象做品牌的,前景看不清楚,前期投入的象在大海中扔石頭,心中的不忍便更容易滋長。因此,在比較的心理上往往輕易地產生不值得的判斷,而不能將項目堅持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。       上述八條未必存在于所有的OEM企業中,但有比較大的普遍性。所以我們向正處于這個階段的OEM老板提個醒:既要保持魄力,更要慎重。
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