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  沃爾瑪的勝利    3星級
沃爾瑪的勝利
[ 作者:佚名     轉貼自:互聯網     點擊數:4206     更新時間:2006/3/14     營銷錄入:Admin
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這是一個長達半個世紀的競技故事!

  在這個激情故事中,曾涌現出如凱馬特、家樂福等多個饒勇善戰的舞者。但隨著故事的起伏跌宕,絢爛喧嘩褪去,最后,舞臺的聚焦燈落在了沃爾瑪——這個孤獨的舞者身上。

  上月底,美國《福布斯》雜志公布2002年全球富豪榜,沃爾頓家族5人的資產總值共上漲了98億美元,創下1029億美元的歷史紀錄,成了名副其實的全球最富家族。而最新數字顯示,美零售業巨擘沃爾瑪連續48周所創造的輝煌戰績,使其2001年度收入總額達2200億美元,超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司達70億美元之多。看來,其在2002年“世界500強”排名中撥得頭籌已成定局。

  其實,沃爾瑪的勝利只是一個象征。它昭示著一個制造商一統天下的時代已經過去,一個零售為王時代的來臨。而沃爾瑪的歷史其實就是一部“零售為王”的歷史!在上個世紀50年代起步時,沃爾瑪依賴銷售P&G起家,那時,零售商*制造商給予機會養活自己。但逐年銷售的數據分析表明,制造業與零售業對比的重心正在向零售業傾斜,P&G現一年賺300億美元,但它養出來的零售巨鱷一年卻賺超過2000億美元。可以說,沃爾瑪的勝利對服務業經濟是一種實實在在的鼓勵(要知道在1995年之前,世界500強中根本難覓服務業公司的芳蹤)!

  英國《金融時報》十年前曾預言——21世紀,全球最大的公司將不再是傳統的鋼鐵大王或汽車巨頭,而是新興的連鎖零售帝國。而今,零售業之飛揚跋扈,已初露幾分王者的風范。然而,“零售為王”的道路,確是充滿了艱辛和陷阱,多少零售豪杰壯志未酬身先死,常使英雄淚滿襟。他們或是初探江湖,見勢不妙迅速鳴金;或是走到半途卻筋疲力盡,如追日夸父轟然倒下;或是尚未成王,就走向死亡。

   客觀而言,零售業界不乏豪杰或梟雄,但沃爾瑪最終成了一個孤獨的勝者,旨在昭示“零售為王”的真諦在于:過分拘泥于一磚一瓦的水泥(地盤)擴張戰略風險日高,而水泥擴張戰略+鼠標擴張戰略,才是商業核心競爭的正確路徑。唯有以IT系統(包括衛星電子物流定位系統、高效回流的供應鏈體系、商品運輸追蹤系統、銷售信息系統、庫存貨品結構系統及SP高效市場反應系統)全面支持零售企業高速、規模化地快速擴展,才能贏得無可比擬的競爭優勢。

  其實,這樣說來,沃爾瑪的勝利很簡單。它是成本的勝利,是科技的勝利,是供應鏈與最時髦的新經濟嫁接的勝利!

市場分析篇--沃爾瑪海外狂飆

  前言

  經歷十載艱辛的海外之旅,沃爾瑪終于迎來了國際業務全面飆升的幸福時光。最新數字表明,其去年在海外新增店面達107間,現在旗下有1170家分店分布在全球9個國家。至此,沃爾瑪已悄然在美國以外的土地上建立起自己龐大的商業帝國。

  而頗令人欣慰的是,在全球經濟灰暗的環境中,沃爾瑪去年海外市場的營業利潤卻飆升了31.1%,達14.58億美元,在前一年,這個數字是11.2億美元。目前,沃爾瑪是加拿大和墨西哥最大的零售商,其在加拿大的利潤率甚至超過美國本土公司。其他如英國、墨西哥等相繼獲得盈利。

  沃爾瑪如此蓄力外拓,在于它根本沒有其他選擇。投資者對沃爾瑪的期望是每年的銷售額和利潤均要以兩位數字的速度增長。分析家指出公司在美國的業務目前還承擔著發動機的角色,但最多只能持續4至8年。其首席財政官曼塞爾稱在此之后“沃爾瑪的國際業務將會成為公司發展的主要動力來源,美國業務的重要性將會減弱”。于是,沃爾瑪以大量銀彈支持曼塞爾執掌國際業務部的一系列創舉。這包括在沃爾瑪的歷史上首次實行全球采購,旨在通過大規模的進貨使交易價格最優化,質量最大化。

  與此同時,與沃爾瑪如影相隨的家樂福海外擴張的速度也在全面提速。在全球許多國家,后者的業績甚至已超過了沃爾瑪的預期(家樂福在歐、亞、美洲的26個國家和地區建立了3280家超市,再加上其他業態,其有超過8800多個連鎖店),這是沃爾瑪必須打醒十二分精神警惕的。很顯見的例子是,家樂福在德國一開店,沃爾瑪也就跟了過去,盡管沃爾瑪德國機構長期不賺錢。

  沃爾瑪海外之旅也非一帆風順,其艱難的德國之旅可見一斑。上個世紀90年代它犯的錯誤在于把它的文化全盤照搬“出口”海外,而不是去適應當地市場。當它進軍印尼的時候,它把整個整個的貨艙用駁船直接從美國運過去。在它最頭疼的德國,沃爾瑪無論對于像Aldi這樣的競爭對手的頑強,還是供應商的古板、貿易協會的強大都沒有做好準備。它對德國消費者的特點也一無所知,德國主婦們對價格的關心遠遠多于大包小包的采購樂趣。而德國的雇員喜歡躲在廁所里逃避沃爾瑪的晨操。 

  德國的噩夢也是一筆財富,這使得沃爾瑪在后來的海外并購中改變了策略。如在1999年收購英國的ASDA連鎖店時,沃爾瑪放手讓英國本土的管理層對公司進行經營,并把先進的庫存商品跟蹤系統移植到ASDA上,將其歸到全球采購計劃下,這令ASDA的商品得以比當地同行便宜許多。事實上曼塞爾現在的首要任務只是推行沃爾瑪一些核心的經營理念,如“每日低價”等,具體的物流和操作問題則留待當地員工自由發揮。

  如今不可避免的是,家樂福與沃爾瑪在中國的短兵相接已在所難免。短短5年間,家樂福在中國15個城市開了28家分店,年銷售額達60億元。很顯然,家樂福曲線策略使得它在中國一役中已撥得頭籌,而沃爾瑪今年初深圳嘉里店的開業,則拉開了新年反攻的序幕。

  競爭仍在繼續,它無處不在。 
個案

沃爾瑪南中國狂奔

            

  較之飛揚跋扈的家樂福,沃爾瑪一直悄悄迂回于中國的海岸線,有人說,它在熟悉環境和等待WTO。但不可否認的是,沃爾瑪在無聲無息之間,編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止。 

  猛踩開店戰車  

  1月10日,深圳嘉里中心鑼鼓喧天,沃爾瑪中國首家社區店開業迎人。

  在過去一年時間里,這位全球零售業老大沒有在他踏足中國的發祥地廣東插上一桿新店的旗幟,但今年新春伊始,就不事宣揚地把在美國已嘗試多年的“社區店”概念帶到了中國。對于這家沃爾瑪在中國開出的面積不足3000平米的第19家分店,一個未經證實的行內說法是,開張首日便有34.7萬元的驚人進帳,此后日均銷售保持在15-20萬元區間。

  沃爾瑪進軍社區便利店是一個新的信號!它標志著沃爾瑪多業態共同并舉,開始入世后在國內新一輪的擴張。大型超市賣場與會員店為“綱”,小而繁星遍布的社區店為“目”——沃爾瑪中國負責人表示,“多”可以彌補“小”的缺陷,而且只有“ 小”才會更靈活。

  與此同時,沃爾瑪去年在中國一口氣新開了8家分店,這相當于它在進入中國前5年里所開店數總和。而在去年年尾,沃爾瑪已開始猛踩開店戰車的油門!去年11月,沃爾瑪與北京中山偉業投資有限公司簽下一紙租賃合作協議,標志著全球零售業老大正式踏足京城熱土,“首發式”選在石景山。而此前已有消息稱,沃爾瑪津門第一分店的店址已確定,這家經營面積達2萬平方米的分店預計今年秋天將落成。另外,沃爾瑪對上海一直“賊心不死”,其身影已開始在上海楊浦一帶徘徊。看來,其整軍待發進駐上海的日子已指日可待。

  而研究沃爾瑪店址的分布,我們現在可以清晰的發現沃爾瑪在中國的區域劃分圖:除華南以深圳為中心外,沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。隨著各區域的中心店的開業,沃爾瑪全國發展戰略已經展開。

  靈活變身  

  另外,沃爾瑪在中國的變身,也讓人看到了樂于遵紀守法的美國公司相當靈活的一面。

  這幾年,沃爾瑪除了在深圳培養人才外,進行適應中國市場的調整也一直在進行。如果做一個對比的話,可以發現,沃爾瑪新開設的門店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化,調整的范圍不僅包括產品結構,還涉及到經營方式,沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜(國外沃爾瑪店沒有專柜),而且,沃爾瑪也和中國的零售企業一樣,對供應商的付款,也開始出現賬期。此外,從業態的選擇上看,沃爾瑪也開始從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店的轉變。 

  從當年那個甫一開場就賣輪胎,到現在迎合中國市場的種種調整,沃爾瑪深圳山姆會員店的經理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜說,作為沃爾瑪在中國的首家會員店(1996年開),深圳山姆店一直保持著兩位數的增長。與其同時,它不斷的調查和迎合會員的需要,如食品飲料的包裝就先后經歷了大包裝到小包裝,單包裝到多包裝的的變化。而前年底,深圳山姆店還出人意料的將第二層原辦公面積改建成非常龐大的家居裝飾中心。杜經理解釋說,增設雙層、加開家居中心,都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。

  與此同時,沃爾瑪在開店策略上,也體現了靈活有度與堅持原則的統一。可以說,沃爾瑪在中國的擴張,一直保持著少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的松動,以一副遵紀守法的形象出現在中國政府面前。另一方面,它不愿冒貿然開拓陌生市場的風險,畢竟中國太大了,它要做的是:在深圳先行試驗,然后再將觸角伸至遼闊的腹地。它社區店的出現,也是一種有益的嘗試。

  全球采購落戶深圳  

  另外,中國龐大的商品資源是沃爾瑪不愿放棄的一塊肥肉。今年2月起,沃爾瑪深圳采購中心正式投入運營。此前,其所有的采購外包將全面停止。

  據沃爾瑪(中國)公司事務副總裁李成杰透露,2000年,沃爾瑪以直接和間接方式從中國采購的產品總額超過100億美元,其中80%來自廣東省。這些產品出口國外,供應到全球沃爾瑪連鎖店銷售。李說,沃爾瑪全球的銷售額以每年200億美元的速度增長;而在中國的采購也以每年20%的速度在遞增。在未來擴展的計劃中,沃爾瑪將繼續從中國采購產品,預期采購額將大幅度提高。為此,沃爾瑪決定把全球采購總部從香港搬至廣東。

  李分析說,此前,沃爾瑪全球采購總部設在香港,并在臺北、深圳、漢城、新加坡設了四個辦事處,但是現在,格局大變。去年底,沃爾瑪全球采購總部從香港遷到深圳。至此,沃爾瑪將以深圳為基地,再向世界延伸20個采購據點。而今年2月1日以后,沃爾瑪將停止采購外包,年銷售額1900億美元的商品將全部交給深圳這個全球采購總部及其所屬的采購網絡負責。如果說當初沃爾瑪將采購總部設在香港,不過是以亞洲作為全球采購試點的話,當采購總部遷至深圳后,沃爾瑪的全球采購將以深圳為核心,在全球真正展開。

  在以中國深圳為根據地展開龐大而猛烈的戰略計劃的背后,實際是沃爾瑪正在進行的改革。在美國以外,沃爾瑪遇到了太多的連EDI(電子數據交換)也沒有的供應商;在中國,沃爾瑪最大的競爭優勢——物流業無法在中國落地,而沃爾瑪多年本土采購經驗,使它堅信拋棄中間商進行直接采購是一種最好的采購方式。

  是到了該把中介組織的利潤歸于自己的時候了!這是沃爾瑪此刻最真實的想法。  

  沃爾瑪在中國的開拓步伐

  1996年8月12日,沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業; 

  1997年10月13日,第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客; 

  1998年12月20日,第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張; 

  1999年,第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業; 

  2000年,沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作,并在該市開張第六家購物廣場。同年,第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。

   2001年 沃爾瑪采購總部遷深圳,同時此年開店的總數是前五年的總和。
 

策略對比篇--沃爾瑪VS凱馬特:2001年不同命運

   兩大巨頭在2001的不同命運(前言)

   這是怎樣一番驚險的博弈,我們已不得而知。我們只知道,呈現在我們面前的是——全球兩大零售巨頭在2001年完全不同的際遇。

   2001年,“窮人店”沃爾瑪全球猛撈,一躍至全球500強的顛峰,從而創造了一個在逆境中凸起的財富神話!而在全球經濟萎靡不振的深颯之秋中,沃爾瑪的強硬對手凱馬特卻未能辛苦支撐熬到新年。在去年年尾,凱馬特以破產黯然退場。

  數字顯示,截止到2002年1月31日的一個財政年中,沃爾瑪的凈銷售額達2177.99億美元,比上個財政年整整提高了13.8%;凈收入再次刷新歷史記錄,飆升了6%,達到66.71億美元,即每股收益1.49美元。其中,沃爾瑪店、山姆會員店兩個分支的營業利潤分別飆升了6%和9.1%,而海外分支的營業利潤也直線上升,狂飆達31.1%之多。

  在沃爾瑪不斷刷新自身記錄的同時,美國第二大零售巨頭凱馬特卻創下了美國歷史上規模最大的零售商破產案:1月22日,凱馬特公司向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護,當天,凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%收報0.69美元。申請破產保護的凱馬特將關閉2114家連鎖店中的500家。 

  花自飄零水自流。兩個全球零售巨頭在2001年遭受的不同命運,發人深思,耐人尋味。與善玩數字游戲、做假賬的安然不同,凱馬特的故事展示的是一個零售商的囚徒困境,并再次應驗了一句商界名言——規模不等于效益,規模與效益不是互為因果,而是條件。而零售大王薩姆.沃爾頓多年前說的那句話,至今猶耳:供應鏈制勝的關鍵是——永遠都要比對手更好的控制成本,又有多少人做到了呢? 

  一、 規模VS效益 謹慎的多元  

  誰動了凱馬特(KMART)的奶酪?

  從1985年開始,以折扣銷售一舉成功的凱馬特開始實施多樣化經營戰略,一是向專業性折價銷售方向發展,開設了折價服裝銷售連鎖店和折價家庭用品連鎖店。一是向折價書店發展,開設了898家聯營書店。然而,這一次等著它的卻不是高歌猛進的樂觀景象——同是Kmart折價商店,服務內容、服務的顧客群體卻不同,且由于缺乏經驗,新開的專業化商店反而削弱了其競爭力,讓對手沃爾瑪乘虛而入。 

  規模是一柄雙刃劍!盡管連鎖經營的優勢在于規模,但以怎樣的方式和速度達成規模仍值得三思。從美國零售業的發展史來看,1955年至1975年是美國折扣店發展的黃金期,而到了1976年,這一業態已經開始進入成熟期。此時,凱馬特本應放慢新店開張數量,同時更新業態。但凱瑪特卻仍一味追求規模,對舊店疏于管理,致使店鋪環境差、商品過時。

  而相反,80年代初,當沃爾瑪公司革命性地推出倉儲店時,幾乎所有大零售商都疾步趕上,唯獨凱瑪特熟視無睹。相反,他們選擇了多元化經營。1984年,它開餐廳、書店、藥房等,后又因經營不善之相繼賣出。直到1988年,凱瑪特才開始進入倉儲領域,但為時已晚。正是這一年,對手沃爾瑪的凈利潤首次超過了凱瑪特。  

  二、成本VS折扣 供應鏈制勝

  另外,低效運轉的成本管理系統,是使得凱瑪特四面楚歌的關鍵。

  凱瑪特自身管理痼疾使得其很難在各同業競爭者的夾縫中生存:它沒有像沃爾瑪那樣擁有現代的物流配送系統,同時它的管理系統也相當陳舊,店鋪商品布局也不合理。不僅如此,低效的管理還帶來高昂的管理成本,2001年第三季度,凱瑪特的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%,而沃爾瑪只有17.3%。在零售經營技術必須以效益為核心的今天。凱馬特在供應鏈環節上存在的諸多問題,實際為其后來的落敗埋下了伏筆。

  客觀來說,沃爾瑪和凱馬特都相繼建立有自己的配送中心。但從效果上看,凱馬特做的不少是表面文章,遠不如沃爾瑪做得絲絲入扣。與沃爾瑪自建強大的配送中心相比,凱瑪特選擇了把大部分物流作業外包出去。從短期看,似乎降低了公司營運成本;從長期看,卻喪失了對物流的控制,使總成本大幅提高。相反,沃爾瑪的通訊設施、車隊和它的配送中心是一個完整的體系,它不僅運用了先進的技術,更保證了實現企業的效益。統計顯示,每1美元商品銷售額中,凱瑪特在配貨方面要花費5美分,而沃爾瑪只需1美分多點。

  另外,在與沃爾瑪等企業進行激烈的競爭時,凱瑪特將目光更多地聚集在降價,而忽略了提高商品內在價值鏈,為顧客提供更多的附加值等方面。相反,沃爾瑪平價觀與單純依*低價競銷的方式不同,他們主要是依*成本控制,優化商品品質,改進服務等來達到自身目的。
三、科技VS管理 平價的真諦  

  沃爾瑪“天天平價”的真諦還在于它從不忽視科技的力量。

  20世紀70年代末,沃爾瑪就開始使用計算機進行管理;20世紀80年代初,沃爾瑪不惜投入4億美元巨資,委托休斯公司發射了一顆商用衛星,實現了全球聯網,以先進的信息技術為其高效的配送系統提供保證。通過全球網絡,沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍,并通知貨車司機最新的路況信息,調整車輛送貨的最佳線路。 

  “永遠比對手更好的控制成本”——沃爾瑪為了實現它“每天平價”(everydaylowprice)的策略,甚至在選擇物業的時候,也只選擇位于城市邊緣的區域或小城鎮,絕不染指城市的中心地段,因為那里的地價無法支持它的低價策略,在它的經營目標和經營策略之間保持了高度的一致。而凱馬特卻沒有能保持這樣的忠誠度,雖然它也標榜低價,但它卻在地價最為昂貴的紐約曼哈頓開設了兩家店鋪。這雖不是導致其失敗的關鍵,但經營理念和經營策略上的自相矛盾,卻暴露了凱馬特對平價理解的淺薄。  

  另外,沃爾瑪的“平價”觀緊密地包含了兩個方面:一是千方百計地降低成本,降低售價;二是為顧客提供“超值的服務”。首先,沃爾瑪拋開中間商直接采購,并想盡一切辦法把價格壓到極限成交。其次,公司紀律嚴明,監督有力,禁止推銷商送禮或請采購員吃飯,以免采購員損公肥私。另外,沃爾瑪也把貨物的運費和貯藏費降到最低。其在全美有16個發貨中心,都設立在離沃爾瑪商場不到一天路程的附近地點。商品從工廠直接送到發貨中心,再由其專有的集裝箱運輸隊運往各地的沃爾瑪分店,這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用。  

  四、 工VS商 共榮共生是關鍵  

  另外,從凱馬特的案例看,在凱馬特最艱難的時刻,供貨商給了它最后致命的一擊。

  由于供貨商普遍擔心凱馬特的財務狀況,處于破產邊緣的凱馬特又遭供貨商的反水,包括其最大的供貨商之一的弗萊明消費品公司宣布停止向其供貨,緊隨弗萊明公司的步伐,草皮和園藝產品制造商斯科特公司也同時宣布終止向凱馬特供貨。這樣,供貨商紛紛停止出貨,兼之未能支付已經到期的欠款,凱馬特終于到了申請破產保護的田地。 

  供應商和零售商間本是既互相依賴,又相互明爭暗斗,力量此消彼長,按照實力說話。但凱馬特與供應商之間始終都沒有形成“蜜月期”,其不僅占用供應商貨款司空見慣,而且不按期支付也習以為常,為商業領域內的支付風險埋下了隱患。而在沃爾瑪看來,工商之間共生共榮的才是關鍵。這共榮共生包括:充分承擔流通環節的風險、充分顧及上游制造業的合理利潤、并對廠家的產品開發進行嚴格的引導。

在沃爾瑪的全球采購中,供應商們一旦能夠證明自己的價值,就會被看作是家庭的一分子,沃爾瑪反復強調采購員絕不收受任何賄賂,甚至通過“反損部”來監督這一流程。一旦確認成為沃爾瑪的供應商后,供應商可以通過沃爾瑪的權限控制系統,充分地、自由地分享其各自產品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享,供應商們可以更早地籌劃他們的生產,于是也就可以給沃爾瑪提供更加優惠的價格。實際,與供應商綁在一起的戰略給沃爾瑪帶來的巨大競爭優勢。        

  記者點評:

  中國零售行業用20年的時間走完了美國上百年的路。但捫心自問,凱瑪特存在的諸多問題與我們是何其相似:比如,固步自封,不求創新;盲目地多元化經營;僅僅依賴價格戰作為競爭手段,而不是產品附加值的提高;管理費用過高;將大量的籌集資金用于不切實際的投資,等等。相反,保持清醒頭腦,在經營中降低成本,提高效率和效益,不斷創新,是沃爾瑪的成功經驗,也是凱瑪特為我們敲響的警鐘。

  另外,凱馬特自身信息管理跟不上新經濟的趟,導致其整個競爭力減弱。而與此同時,我們看到,“中國商業百強年投入信息改造的總和還不及沃爾瑪的10%”,這前后巨大的差距再次給中國商界敲響了警鐘:單純的水泥(地盤)擴張戰略風險日高,同業態的連鎖經營面臨規模瓶頸、高成本運行和管理困境。在“大魚吃小魚”激烈的競爭態勢中,中國零售企業唯有利用技術,迅速地建立現代的物流配送系統,并在降低成本的同時改善整個供應鏈的效率,通過價格管理、產品種類管理及建立配套的內部管理組織結構來提高毛利,才能最終提高整個企業的競爭力。

  

凱瑪特經營狀況表

 美國零售業排位銷售額利潤額利潤率%
1982年3169.42億美元2.62億美元1.5
1991年3347.92億美元8.59億美元2.5
2000年5370.28億美元-2.44億美元-1

  

沃爾瑪經營狀況表

 美國零售業排位銷售額利潤額利潤率%
1982年無名次33.76億美元1.24億美元3.7
1991年2438.87億美元16.08億美元3.7
2000年11932.95億美元62.95億美元3.3

 

人力資源篇--“冷面熱心"的小鎮大叔

   直到今天,這個世界上最大的零售企業仍然將它自己視作一個小鎮上普普通通的檔口,而這也許正是它最偉大的長處。一直以來,沃爾瑪的“小鎮情結”一直主導著它和雇員之間的關系。盡管它的員工隊伍如此龐大,但是沃爾瑪仍然給人一種“嚴父”的感覺。就好像這里的每一個人都是在給一位嚴厲無情的“大叔”打工,盡管人們知道他其實宅心仁厚。 

在沃爾瑪,員工們多半擁有公司的股票,也享有高度的自治權。金·施羅德是阿肯色州西羅亞·斯普林斯沃爾瑪購物廣場的商店經理。他很自豪地展示了他的瀏覽器,它可以讓所有的部門經理都準確地知道所有的商品賣得怎么樣,和去年相比形勢如何,庫存還有多少,在途的還有多少。這些詳盡、及時的數據使得每一個部門經理都自然而然地變成了一個小小的店鋪老板,像打理一個獨立的士多店那樣經營他自己的部門,而且盡最快的速度消化他的庫存(沃爾瑪的庫存周轉速度比行業平均值要快一倍)。

  此外,在沃爾瑪,任何一位哪怕身份最低微的商店員工,如果他發現其它任何地方賣的某樣東西比沃爾瑪更便宜,他就有權把沃爾瑪的同類商品降價。這種授權的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現得同樣突出。比如說,喬治·特雷西是本頓維勒一個配送中心的人事負責人,對于所有推高成本的行為他都要處罰,當然,所有降低成本的舉措他也都會獎勵。又比如,負責后勤的老總邁克爾·杜克讓他手下的6000名卡車司機(他們大多數都擁有沃爾瑪的股份)來監督檢查各個商店的庫存問題。參與帶來了忠誠:沃爾瑪司機的年流動率是5%,而行業平均水平是125%。

  全球第一CEO、GE公司的杰克·韋爾奇先生曾這樣評價沃爾瑪的創使人山姆·沃頓:“他了解人性,就像愛迪生了解創新發明,亨利·福特了解汽車制造一樣。他給員工最好的,給顧客最好的。”而沃爾瑪現任CEO李斯閣道,“早在多年前,沃爾頓就指出我們成功的秘訣之一就是尊重個人。做到了這一點,我們就有可能做到一切。”

  2002年1月21日,沃爾瑪作為唯一一家上榜的零售企業,再次被《財富》評為“100家最適合工作的公司”之一。而這在過去的五年中,沃爾瑪共有四次獲此殊榮。李斯閣認為,沃爾瑪的上榜得益于它多項政策和措施。如為全職員工和兼職員工同樣提供醫療保障,如讓兼職員工享受諸如激勵獎金、購買股票、購物折扣、帶薪假期等服務,這在經濟不景氣、失業率上升,且“9.11”讓很多公司管理層失去對員工同情新的情況下,顯得難能可貴。  

   個案

一個店長的職業蝶化

  

  杜麗敏在沃爾瑪的職業蝶化,在沃爾瑪只是一個普通的例子。

  1995年,沃爾瑪在深圳招兵買馬時,杜麗敏還不知道沃爾瑪為何物,更不知道“倉儲”、“配送”背后的真正含義。只不過是彈指六年間,杜麗敏一躍由當年的零售門外漢,悄然成長為沃爾瑪深圳山姆會員店的總經理,就是人們俗稱的“店長”。而今,杜麗敏又開始帶領和培養著她的同伴,并告訴新進來的同事:“沃爾瑪最大的財富就是員工自身。”

  在1995年前,杜麗敏學的是財務,此前從未從事過服務業。而最初被沃爾瑪吸引,杜回憶說,不是被它大公司的名頭,而是因為它新穎而有趣的培訓。一開始,杜麗敏在沃爾瑪當的是一個最普通的現金辦主管,一方面,掌管前臺服務。另一方面,和同事一起負責深圳山姆會員店會籍的推廣。這一段時間,她和同事創造了山姆會員店還未正式開業就進帳300萬的奇跡,而這300萬元全來自會員卡的服務。

  1997年,杜麗敏走出前臺,進入市場部當助理經理。杜說,這一段時間最辛苦,可斬獲不少。她先是在夜班部,這讓她得以一步步熟悉貨架擺放、專柜設置的奧妙。后在五金部,這讓她學到了不少商品分類的知識。這樣一路下來,杜麗敏的有關零售分銷方面的知識越來越豐富。由于她工作的盡職和突出表現,在接下來的幾年里,杜麗敏不斷晉升,在沃爾瑪的六年時間里,杜麗敏先后晉升了五次,到最后,杜麗敏成長為沃爾瑪深圳山姆會員店的總經理。

  去年,杜麗敏代表中國總部的同事去美國參加了沃爾瑪一年一度的股東大會,頓時感受到了沃爾瑪王國的偉大。沃爾瑪關海外員工就多達30.3萬,來自十個不同國度的員工代表穿著各自民族的喜慶服飾表達著對沃爾瑪的熱愛。杜說,她先后兩次作為杰出員工參加這樣的盛會。第一次,她和中國的同事敲鑼打鼓,揮舞著獅子;第二次,她是作為去年度為數不多的“沃爾瑪英雄”上臺領獎,為了突出自身的文化背景,杜麗敏毫不猶豫的穿上了一襲紅旗袍。

  杜麗敏這樣總結在沃爾瑪的六年:因為擁有一塊自我發展的空間,在沃爾瑪的日子因此變得無私和廣闊。而杜麗敏的例子在沃爾瑪很普遍在于:在山姆.沃爾頓時代,沃爾瑪就有了內部晉升政策,并一直源至現今。

  在沃爾瑪,三分之二的經理都是從小時工干起,不管是過去,亦或是未來。 
記者手記

沃爾瑪的“平價”生活

  

  在沃爾瑪中國總部儉樸的大樓里,我覺察不到絲毫的奢華與自負。

  此前,我原本以為看到的會是輝煌明亮的樓宇,感受到的將是全球老大豪氣蓋云的磅礴氣勢。但這回我上了沃爾瑪的“當”!在沃爾瑪深圳文錦北路的中國總部,我看到的是行云流水般忙碌的人群、狹窄的過道和不琢任何修飾、素面朝天的辦公大廳。

  在沃爾瑪,“平價”和“成本”的意義蘊涵在每個點滴的細節中。比如,沃爾瑪辦公大廳,隨處可見“打17909,長話可省錢”的提示;比如,在沃爾瑪采集樣品的窗口,赫然寫著“標簽不可做他用”的提醒。前臺的宣傳欄里,有某員工發自肺腑寫的“我的平價觀”,而沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓大叔的銅像之所以給我留下深刻印象,不是因為他多英俊,而是因為它頭像后面貼著的“成功十大法則”讓我如夢初醒。其中一條印象最深刻的是——永遠比對手節約成本。

  在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里,員工不止一次的被告知:出去開會,記得要把公司發的筆帶回來,因為筆是要以舊換新的;平常用的紙,記得要兩面用完再丟棄,因為浪費實在可恥。或許你會抱怨這樣的生活太清苦,太無趣,但馬上就會有人告之你——至今,沃爾瑪的首席執行官李·斯科特開的還是一輛大眾公司的甲殼蟲車,而且為了省錢,就在去年八月份出差時他還跟人合住過一個客房。另外,沃爾瑪國際的老總約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在同一層樓里辦公,他的那間辦公室同樣小得可憐。

  說實話,沃爾瑪的“平價”生活,初聽起來實在厭煩。它似乎是上個世紀哪位瑣碎的老太嘮叨著的“勤儉持家”的老版本,沒甚神奇。但仔細品味,卻又能琢磨出幾分“時尚”來。如走進沃爾瑪深圳的山姆會員店,你會發現,營業員并不是很多。這不是因為沃爾瑪“摳門”,而是因為它電腦化程度高,使得人力資源得到節省。另外,你會發現,走進中國五年的沃爾瑪不會再向你竭力推銷平時用不太著的折疊梯、汽車輪胎或可供一年食用的醬油。相反,它開始賣1美元左右的烤雞,舉辦吃西瓜大賽,還在新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena,這實際是其電腦信息分析系統在大派用場。

  “永遠比對手節約成本”是沃爾瑪薪火相傳的一種美德,一種習慣。在我看來,沃爾頓大叔的高明之處,還在于他老人家有時能把“節省”與“奢侈”辨證的統一到一起。如1984年,沃爾頓大叔揮金如土,不惜重金租用衛星;又如新千年,沃爾瑪與時髦的.com沾上邊,獨自建立一個與自己的全球供應商相連接的“私家”電子集市網。而這揮金如土的背后,始終是為了“節約”這一終極目的。

  與新生活格格不入的沃爾瑪的“平價”生活,卻在.COM時代創造了奇跡。這樣琢磨著想,趕緊回家,向正在湖吃海喝的老公大喝一聲:從今天起,大力推廣沃爾瑪的“平價”生活,看看幾年后究竟能不能冒出個什么富翁富婆來。當然,這是后話了。   

  沃爾瑪最新數字   

  店鋪數: 

   在美國:

   沃爾瑪商店(Wal-mart Store) 1,647家

   沃爾瑪購物廣場(Wal-mart Spercenter) 1066家 

   沃爾瑪山姆會員店(Sam's Club ) 500家 

   沃爾瑪社區店(Wal-mart Neighborhood Market ) 31家

   沃爾瑪海外店: 1170家   

  歷史: 

   第一家沃爾瑪商店開張 1962年 

   第一家山姆俱樂部開張 1982年 

   第一家超級購物中心開張 1988年 

   第一家國外店鋪開張(墨西哥) 1991年   

  雇員數: 

   全美雇員總數108萬人  

   海外雇員總數30.3萬人   

  海外分店1170家分布:  

   墨西哥  551家 (1991年進入) 

   波多黎各 17家 (1992年進入) 

   加拿大  196家 (1994年進入)★ 

   阿根廷  11家 (1995年進入)

   巴西   22家 (1995年進入) 

   中國   19家 (1996年進入) 

   韓國    9家 (1998年進入)★ 

   德國   95家 (1998年進入)★ 

   英國   250家 (1999年進入)★ 

   ( 數字截止2002年1月31日)

   ( 注:帶★的國家為通過購并進入)

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